Judith Barneveld

Medewerkers die regelmatig met hun collega’s spreken over hun ontwikkeling ondernemen bijna vier keer zoveel leeractiviteiten. Dat kwam uit een onderzoek dat ik heb uitgevoerd bij een van mijn klanten. In deze blog lees je wat er gebeurt in de betreffende teams en waar aanknopingspunten zitten om het gevonden verband te benutten.

Als er uit mijn tijd bij de SVB 1 ding is waarop ik met een goed gevoel terugkijk, is het wel de IT HeartBeat Week. Na 3 keer staat er een volwassen evenement, waarop medewerkers hun collega's meenemen naar de toekomst, door te laten zien en ervaren wat er nu al gebeurt. Ik heb genoten van de gretigheid waarmee de 380 deelnemers met elkaar in de nieuwe ontwikkelingen doken.

Vorig jaar heb ik voor Rijkswaterstaat een strategisch advies opgesteld over de leer- en ontwikkelopgave van de organisatie voor de inwerkingtreding van de Omgevingswet. Vervolgens ging ik met een klein team aan de slag met de realisatie van deze opgave: de ontwikkeling van een leeraanbod. En inmiddels beginnen de RWS’ers gebruik te maken van wat er staat. Ik laat je graag zien hoe we inhoud en vorm van het aanbod hebben afgestemd op de behoefte en voorkeuren van de verschillende doelgroepen.

Elke dag doen mensen overal in de organisatie ervaringen op die relevant zijn voor anderen. Maar hoe zorg je nu dat deze praktijkervaringen bij die anderen terechtkomen en dat ze er daadwerkelijk iets mee gaan doen? Dat was een actuele vraag voor Rijkswaterstaat, waar in voorbereiding op de nieuwe Omgevingswet allerlei pilots plaatsvonden om te experimenteren met de andere manier van werken die de wet vraagt. Pilots die lessen opleverden waarvan vele collega’s kunnen leren.

Hoe ziet leren en ontwikkelen eruit in een anderhalvemeterorganisatie? Ik vermoed dat dit een vraag is die inmiddels bij je zal resoneren. Als we nog lange tijd (maanden? jaren?) moeten thuiswerken en afstand houden, komt het erop aan dat we verder denken dan een batterij e-learning om onszelf en onze organisaties te verbeteren, vernieuwen en veranderen.

​Voor een organisatie die een ontwikkelprogramma wilde ontwerpen voor leidinggevenden heb ik een opzet bedacht die sterk uitgaat van de persoonlijke leermotieven van de deelnemers. De term leermotieven heb ik gemunt voor het samenstel van leerbehoeften en leervoorkeuren van een individu, waarin tot uiting komt waartoe iemand werkelijk gemotiveerd is zich te ontwikkelen, op een manier die iemand echt aanspreekt.

Als er nieuwe medewerkers bij je organisatie komen, wil je graag dat ze snel aan de slag kunnen en zich thuis gaan voelen. Een goede onboarding helpt de nieuwelingen op weg. In deze blog vertel ik je over het onboarding programma dat ik heb helpen opzetten bij Halt. Een programma dat de bedoeling van de organisatie ademt, in inhoud en vorm.

Best lastig: medewerkers moeten regisseur zijn van hun eigen loopbaan, leidinggevenden moeten het goede gesprek voeren – wie doet nu eigenlijk wat?

Met enige regelmaat zie ik in organisaties de vraag opduiken wat te doen met de ontwikkeling van medewerkers in een coördinerende rol. Deze coördinatoren hebben geen personele verantwoordelijkheid, maar dragen wel de zorg voor de inhoudelijke begeleiding en coaching van collega’s. Het Ministerie van Buitenlandse Zaken heeft me gevraagd de leervraag van deze groep te onderzoeken en suggesties te doen voor bouwstenen van een leertraject.

Soms gaat het om geluidstechnici, soms om artsen en soms om verzekeringsagenten. Maar afgelopen jaar ging het om diplomaten en is er weer een hele andere wereld voor me opengegaan. Nu kan ik bluffen over mijn kennis van China en het Midden-Oosten en over mijn religieuze geletterdheid - want dat zijn de onderwerpen waarmee ik aan de slag mocht bij de Academie voor Internationale Betrekkingen van het Ministerie van Buitenlandse Zaken.

Organisaties met meerdere locaties kan het nogal wat moeite kosten om goed samen te werken. Online technologie biedt gelukkig allerlei mogelijkheden om samen tot resultaten te komen terwijl je niet bij elkaar bent. Ik wist al welke gunstige effecten dat teweeg kan brengen, maar een recente opdracht heeft me nieuwe voordelen laten ontdekken.

Ik ben nooit zo'n aanhanger geweest van de aanspreekcultuur. Vanuit een ontwikkelperspectief heb ik er altijd de nadruk op gelegd dat mensen vooral groeien als ze terugkoppeling krijgen op hun sterke punten en dat ze het meeste leren als ze zelf feedback vragen op hun handelen. Dat vind ik nog steeds. Maar een gesprek met een teamcoach opende mijn ogen voor een ander perspectief.

Een inspiratiesessie over Dialog die ik onlangs heb bijgewoond, deed me terugdenken aan het experiment met social performance management dat ik indertijd geïnitieerd heb bij mijn vorige werkgever. ‘Hadden we toen Dialog maar gehad’, was mijn gedachte. Voor de gelegenheid diep ik graag mijn beschrijving op van de meer social vervanger van de oude performance cyclus, die we -ook heel social- samen met alle collega’s hebben bepaald.

In veel organisaties heeft zich al doende een bepaalde praktijk op het gebied van leren en ontwikkelen gevormd. Dan is het af en toe nodig even pas op de plaats te maken en te onderzoeken: doen we nog de goede dingen en doen we ze op de goede manier?

De laatste tijd heb ik verschillende klanten geholpen een zogenaamd leermanifest op te stellen: een beknopte weergave van de uitgangspunten voor leren en ontwikkelen binnen de organisatie. Het heeft me zelf verrast hoe krachtig zo’n manifest kan werken.

Wie wil er nou niet dat iedereen zich permanent ontwikkelt, bij de tijd blijft en zelf vormgeeft aan de eigen loopbaan en ontwikkeling? FLOW, het opleidingsfonds van de woningcorporaties, in ieder geval wel. Samen hebben we een loopbaanportaal ontwikkeld waarmee de 25.000 medewerkers in de branche het beste uit zichzelf naar boven kunnen halen en zich kunnen ontwikkelen in lijn met hun interesses en talenten.

Op 5 december werd ik gebeld door de programmamanager van het productiebedrijf. Of ik een bijdrage wilde leveren aan een uitzending van Ondernemend Nederland van RTL 7, om MKB’ers te inspireren voor zelfsturing en talentontwikkeling. Nou, dat wilde ik wel!

Er speelt nogal wat voor leidinggevenden: bij veel organisaties is hun eigen rol aan verandering onderhevig én ze spelen een essentiële rol bij veranderingen die plaatsvinden binnen de organisatie. Bij het Openbaar Ministerie ben ik de afgelopen twee jaar bezig geweest om leidinggevenden toe te rusten voor beide rollen.

Wat doe je als medewerkers invulling willen geven aan hun ontwikkeling, maar het lastig vinden hierin koers te zetten? Adviesbureau Bvolve vroeg mij als sparring partner om medewerkers te helpen hun plan te trekken voor de eigen (loopbaan)ontwikkeling. Hiervoor heb ik gebruik gemaakt van een vorm van ontwikkelcoaching die individuele gesprekken combineert met een teamsessie.

Tijdens mijn opdracht voor de gemeente Zaanstad zijn enkele medewerkers een bijzonder leerinitiatief gestart. Dat is geen causaal verband, maar ik heb wel een bijdrage mogen leveren om het initiatief te ondersteunen, met een workshop 'Regisseer je eigen leerproces'.