Ik ben nooit zo'n aanhanger geweest van de aanspreekcultuur. Vanuit een ontwikkelperspectief heb ik er altijd de nadruk op gelegd dat mensen vooral groeien als ze terugkoppeling krijgen op hun sterke punten en dat ze het meeste leren als ze zelf feedback vragen op hun handelen. Dus dat het gewoon niet zo goed werkt als je iemand eens goed met de neus in eigen feilen duwt, ook al doe je dat volgens de regelen der kunst. Dat vind ik nog steeds. Maar een gesprek met een teamcoach opende mijn ogen voor een ander perspectief. Hij zei dat het voor een goede samenwerking van belang is dat mensen weten wat ze aan elkaar hebben en elkaar dus ook spontaan vertellen wat er in hun ogen niet lekker loopt. O ja, dat zie ik ook.
Maar hoe moet dat nou, met twee perspectieven, vroeg ik me af? Niet kiezen, maar combineren, denk ik nu:
Het ontwikkelingsperspectief: erkennen en uitdagen
Erkennen doe je als je iemand vertelt welke sterke punten je ziet. Ik vind het een mooi woord. Ik krijg associaties met erkentelijkheid, voor wat die sterke punten teweeg brengen in de wereld. Zo maak je mensen bewust van waar ze goed in zijn en wat ze kunnen uitbuiten. Tegelijkertijd doet het woord me denken aan onderkennen, ook van minder sterke kanten. Wat je vrijelijk kunt doen als iemand je daartoe uitnodigt, feedback vraagt. Zo ben ik in mijn tijd als trainer deelnemers en co-trainers gaan doorvragen op de kwalificaties die ik van ze terug kreeg: deskundig, degelijk - maar niet: energiek, enthousiasmerend. En hoorde dat het zou helpen als ik meer zou bewegen, voorbeelden geven, persoonlijke anekdotes vertellen. Het speet me niet toen het daarna niet meer mijn deskundigheid was die genoemd werd in de evaluaties.
Met uitdagen bedoel ik dat je aangeeft wat je denkt dat iemand nog meer in zich heeft. Je legt bloot wat er nog niet is, wat iemand zelf misschien nog niet ziet, en je prikkelt hem dat te gaan ontdekken, het uit te proberen, ermee te experimenteren. Om zo het eigen repertoire uit te breiden of dingen op een nieuwe manier aan te pakken. Mijn meest memorabele uitdaging kreeg ik ooit van een leidinggevende die zei dat ik eraan toe was om niet alleen een expert te zijn, maar ook een inspirator. (Ja, goed gezien, zelfde periode als het vorige voorbeeld!) Misschien zei hij impliciet dat ik teveel volgens het boekje werkte, maar ik voelde me door zijn visie alleen maar bezield en bemoedigd om verder te groeien in mijn rol als adviseur. En dat door één zinnetje.
Het samenwerkingsperspectief: waarderen en uitspreken
Waarderen, dat is zeggen wat je van waarde vindt aan de bijdrage die iemand levert aan een gemeenschappelijk resultaat. Je benoemt hoe je het werk dat mensen hebben verzet en de manier waarop ze het hebben aangepakt op prijs stelt. Waarderen kan ook zijn: op waarde schatten. Als de situatie ernaar is, bijvoorbeeld tijdens een gezamenlijke evaluatie, kun je dan ook zeggen wat níet beantwoordt aan je verwachting. Hoe dat kan werken heb ik ervaren in het eerste grote project dat ik op een gegeven moment te leiden kreeg. Acht collega's die elkaar nauwelijks kenden stonden voor een uitdagende klus onder grote tijdsdruk. In een kick-off kreeg ik mee dat het team het belangrijk vond dat ik als projectleider iedereen goed op de hoogte hield van alle ontwikkelingen. Toen ik daar toch wat steken liet vallen, was het zowel voor het team als voor mij veilig genoeg om dat aan te kaarten. Juist fijn om daarmee de kans te krijgen de puntjes op de i te zetten.
Van uitspreken heb ik ook een mooi voorbeeld. Dat ging om een collega die het lef wist op te brengen om mij te vertellen dat ze het lastig vond dat ze niet altijd wist wat ze nou aan me had, omdat ik niet alles leek te zeggen wat er in me omging. Ze zei dat dat haar onzeker maakte. Dat noem ik lef, omdat ze hiermee haar eigen kwetsbaarheid onthulde. Met als gevolg dat ik haar kon vertrouwen om mij zelf opener op te stellen. Met uitspreken geef je aan wat je nodig hebt van de ander om de samenwerking lekker te laten lopen. Je doet een beroep op iemand om iets minder of anders te doen, om jou te helpen beter of met meer plezier te functioneren. Of je vraagt iemand juist om nog meer te doen van wat voor jou zo prettig is. Dat natuurlijk ook.
Een cultuur van bekrachtigen en versterken
Of het nou gaat om bekrachtigen of versterken van de goede dingen, in de praktijk valt het niet altijd mee hier aandacht aan te geven. Toch zou ik willen stellen dat feedback krijgen en geven tegemoet komt aan onze behoeften om impact te hebben en om anderen te helpen. Maar we kunnen daarbij wel een steuntje in de rug gebruiken. Een passende setting helpt. Eentje die gelegenheid biedt om met elkaar uit te wisselen en legitimiteit om te delen hoe we elkaar ervaren. Bruikbare hulpmiddelen zijn ook van dienst. Instrumenten die houvast geven om te signaleren wat er is of wat er kan zijn en om te zeggen wat van belang is. En zo zijn er nog wel wat faciliteiten en impulsen te bedenken. Maar ik wil nog even wat kwijt over die hulpmiddelen.
Bij bekrachtigen zie ik veel in een basis van doelen en afspraken. Het is makkelijker iemand te erkennen als je zijn persoonlijke leerdoelen kent. Dan weet je wat relevant is voor die persoon en waar die oren naar zal hebben. Evenzo is het handig om gezamenlijke werkafspraken te hebben aan de hand waarvan je mensen kunt waarderen. Dat maakt dat je daadwerkelijk gaat evalueren wat van belang is voor deze samenwerking en dit resultaat.
Voor versterken kijk ik naar modellen die stadia of aspecten weergeven van ontwikkeling en samenwerking. Denk bij uitdagen bijvoorbeeld aan de stages of concern, die de fasen beschrijven waar mensen in hun vakontwikkeling doorheen gaan. Die geven je een handvat om te zien wat voor iemand de volgende stap is. Of maak bij uitspreken gebruik van de kernkwaliteiten, en met name de dubbelkwadranten die je daarmee kunt maken. Deze faciliteren een gesprek over hoe mensen op elkaar inwerken. De beschikbaarheid van een scan of een spel maken deze modellen vaak extra aantrekkelijk.
