Elke dag doen mensen overal in de organisatie ervaringen op die relevant zijn voor anderen, leren ze lessen die je anderen zou willen meegeven, maken ze fouten waarvoor je anderen wilt behoeden, hebben ze successen die je anderen ook gunt, doen ze ontdekkingen waarmee anderen hun voordeel kunnen doen. Maar hoe zorg je nu dat deze praktijkervaringen bij die anderen terechtkomen en dat ze er daadwerkelijk iets mee gaan doen? Dat was een actuele vraag voor Rijkswaterstaat, waar in voorbereiding op de nieuwe Omgevingswet allerlei pilots plaatsvonden om te experimenteren met de andere manier van werken die de wet vraagt. Pilots die lessen opleverden waarvan vele collega’s kunnen leren.
Lessen over anders werken
In de pilots werd duidelijk dat anders werken vooral betekent anders samenwerken: met verschillende beleidsdomeinen binnen de eigen organisatie, met andere overheden in de keten en met partijen in de samenleving. Uit een evaluatieonderzoek naar de opbrengsten van de pilots kwamen allerhande inzichten naar boven over de succesfactoren voor dit anders samenwerken. Bijvoorbeeld:
- Verzeker je van de continue steun van het management voor een integrale aanpak
- Toon vertrouwen en commitment in de samenwerking met andere overheden
- Creëer helderheid bij belanghebbenden over de participatie-ambitie en -ruimte
De geleerde lessen werden door de pilotdeelnemers actief en vol enthousiasme gedeeld binnen de organisatie. Alleen… niemand deed vervolgens iets met de inzichten.
Op zoek naar een antwoord
Om te achterhalen hoe de waardevolle ervaringen van de pilots wél effectief verspreid zouden kunnen worden binnen de organisatie, heb ik gesprekken gevoerd met een reeks betrokken personen: deelnemers aan de pilots, managers uit verschillende geledingen en medewerkers die zich bezighouden met kennis en leren. Hun heb ik gevraagd wat zij hebben gezien wat werkt om kennis te laten stromen binnen de organisatie. Hoe komen mensen de voor hen relevante kennis en ervaring van hun collega’s op het spoor? Wanneer gaan ze de inzichten die anderen hebben opgedaan toepassen in hun eigen werk?
Het probleem centraal
Al pratend kwamen we tot het besef dat mensen pas openstaan voor de kennis, ervaring en geleerde lessen van anderen op het moment dat ze een probleem in hun werk ervaren. Op dat moment gaan ze op zoek naar collega’s met relevante ervaring en zijn ze ontvankelijk om hun lessen aan te nemen en uit te proberen. Tot dat moment blijft de ervaring van een ander op afstand en roept deze hooguit respect voor diens prestaties op.
Voor kennisdeling betekent dit twee dingen:
- Het delen van ervaringen en geleerde lessen in het algemeen heeft vooral betekenis om mensen te attenderen op collega’s die je ooit nog eens kunt benaderen als je zelf in een vergelijkbare situatie komt.
- Het delen van een ervaring of geleerde les is het meest effectief als je vertelt wat lastig was, welke obstakels je hebt overwonnen en welke dilemma’s je hebt opgelost, zodat anderen het probleem herkennen als ze zelf in zo’n situatie komen.
Een leereffect, in de zin van het vertonen van ander gedrag in een bepaalde situatie, treedt pas op als mensen de nieuwe inzichten gaan toepassen in hun eigen werk. Pas als ze de relevantie van geleerde lessen zelf gaan verkennen en ervaren in concrete en herkenbare situaties, kunnen ze er profijt van trekken.
Ontwikkeldoelen als sleutel
In de gesprekken kregen we ook helder dat expliciete ontwikkeldoelen en daarop gerichte activiteiten een belangrijke sleutel vormen voor de toepassing van nieuwe inzichten. Zo’n doel creëert urgentie, legitimeert het leerproces en legt een bodem voor evaluatie van de leeropbrengst. Soms hebben mensen zelf een doel voor ogen, maar een actieve rol van het management stimuleert het leerproces flink.
Voor kennistoepassing betekent dit :
- Activiteiten die helpen bij de toepassing van nieuwe inzichten zijn periodieke reflectie en samen optrekken met anderen met hetzelfde ontwikkeldoel, maar ook betrekken van personen die eerder in een vergelijkbare situatie hebben gezeten bij het werk, bijvoorbeeld in een advies-, coach- of toetsende rol.
- Managers kunnen de toepassing van nieuwe inzichten stimuleren door een ontwikkeldoel te helpen formuleren, tijd voor ontwikkeling vrij te maken en een veilige omgeving voor experiment te creëren, maar ook door mee te denken over dilemma’s, feedback en tips te geven en door te verwijzen naar anderen in de organisatie.
Kortom, wil je dat mensen leren van elkaars ervaringen? Zorg dan dat mensen verhalen vertellen over de manier waarop ze lastige praktijksituaties het hoofd hebben geboden en geef anderen een ontwikkeldoel mee voor effectief handelen in dat soort situaties, met gebruikmaking van de eerder verworven inzichten.
